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Tendências

Sua empresa pode desaparecer nos próximos anos. Veja como evitar

Diversas empresas já desapareceram e outras muitas vão deixar de existir nos próximos anos devido as transformações digitais. Segundo o Head & Partner of Digital Transformation & Economy at KICK Ventures/VP de Inovação Instituto Smart City Business America, Cezar Taurion, mudanças não são mais uma opção. “A questão de mudanças e de se transformar com o advento digital como principal sustentáculo é uma questão de sobrevivência. Ou muda ou você vai desaparecer”.

Nesta entrevista, Taurion comenta como ser um agente de mudança, como não ficar para trás ou se transformar em um case negativo, e lembra que “não há caminho seguro para a mudança pois estamos descobrindo novos territórios e em locais a serem explorado não há segurança. É preciso garantir que os riscos foram diminuídos.

O que vai acontecer com as empresas que não estiverem prontas para as mudanças?

Cezar Taurion – Mudanças não são mais uma opção. O mundo está mudando, sociedade como um todo está mudando e a internet este permitindo que as pessoas tenham mais informações do que antes. O eixo gravitacional do poder saiu da empresa para o cliente. Hoje buscamos informações a todo momento. Se as empresas não entenderem que hoje o centro do universo é o cliente, elas não tiverem a capacidade de se transformar, elas vão simplesmente desaparecer. Talvez leve um pouco mais de tempo, mas não vão sobreviver.

A questão de mudanças e de se transformar com o advento digital como principal sustentáculo é uma questão de sobrevivência. Ou muda ou você vai desaparecer.

O que quem está resistente com mudanças pode aprender com os cases da Blockbuster, Kodak e Toys ‘r’ us?

Esses são casos dentre centenas de outras empresas que desaparecem ao longo do tempo. E não é porque elas sejam mal administradas, elas fazem muito bem o que se propõem a fazer. Só que o cenário de negócios mudou, o contexto do mercado mudou e elas não conseguiram visualizar isso. Algumas até conseguem fazer alguma reviravolta, como a IBM que se tornou relevante. Então, esses exemplos devem ser vistos como uma amostra de que independentemente do tamanho, de quão organizado ou longa seja a história da empresa, nada disso garante essa sobrevivência.

Mesmo empresas centenárias estão sofrendo. Mas o futuro não tem nada a ver com o passado. Não é porque você teve sucesso no ano passado que ano que vem você será bem-sucedido. Veja a indústria de música por exemplo; as gravadoras eram dominantes e veio o Napster; elas reagiram e derrubaram o Napster, mas não o conceito de transformar música em algo físico (discos e fitas cassetes) em algo digital. O Spotify popularizou essa mudança e nós usamos isso hoje.

Isso é uma prova cabal de que independentemente do seu tamanho e poder da marca você corre o risco de desaparecer.

Nesse sentido, tenta-se “desmerecer” o fato do Spotify ou outros aplicativos ganham dinheiro ou não, mas o estrago já está feito para a indústria musical.

Cezar Taurion – É importante divulgar não o disruptor, mas a disrupção. Vamos pegar o exemplo da Uber, que é sustentado por dinheiro de acionistas, mas já fez muito estrago no sistema de transporte. Não vamos olhar no curto prazo. Nós sempre olhamos para novos modelos com um olhar tradicional, buscando resultados em curto prazo. Há cem anos trabalhamos assim.

Quando Nicolau Copérnico disse que a Terra girava em torno do Sol foi assim. A primeira reação é ser chamado de “maluco” e ao longo do tempo percebe-se que aquilo faz sentido. Muitas vezes avaliamos novas empresas e ideias à luz do que estamos conhecendo; empresa tem que dar lucro e obter resultado a curto prazo.

A Amazon é um modelo diferente e que agora está dando lucro, mas ninguém alcança ela. Os modelos de avaliação devem mudar. Não podemos avaliar conceitos digitais da maneira que olhava empresas anteriores. São outros parâmetros que devemos observar.

Por que existe uma resistência às mudanças?

Cezar Taurion – De maneira geral nós gostamos de viver na zona de conforto. Nós criamos hábitos. Fazemos tudo de maneira quase automática de uma forma que nos sentimos confortáveis e seguros. Então tudo o que surge e não é compreendido é uma ameaça ou anomalias. Mas ao longo do tempo, essas anomalias começam a fazer sentido e se tornam em um novo modelo mental. Até que finalmente é aceito. Muito do que fazemos hoje, há nãos atrás eram anomalias.

Quando o telefone fixo surgiu foi uma grande inovação. Primeiro porque era necessário pedir a telefonista para ligar, depois foi possível realizar ligações discando. Pense no impacto disso! De não depender da telefonista. Toda novidade gera desconforto. É difícil mudar.

Como as empresas podem ser um agente de mudança?

Cezar Taurion – A mudança de cima para baixo é mais incremental. A de baixo para cima é inovadora, mas é caótica. Então temos que unir as duas. Tenho que incentivar a inovação caótica e dar ordem a isso. A organização ter consciência de que precisa mudar e o senso de urgência para fazer isso. Esse conceito precisa ser internalizado. Preciso mudar até o sistema hierárquico. E lembrar que o foco da empresa é o cliente, o consumidor dizendo o que quer e a companhia se estruturando para oferecer a resposta. Se não houver esses aspectos a inovação não existe. A empresa não pode ficar parada. Muitas inovações surgiram em dez anos: Whatsapp, internet banking e etc…É muito rápido em pouco tempo.

Há algum caminho seguro para mudar?

Cezar Taurion – Isso não existe, pois estamos descobrindo novos territórios e em locais a serem explorado não há segurança. Você deve garantir que diminuiu os riscos. Não há como garantir que tudo vai dar certo. Se houver falha, que seja rápido e que a solução aconteça de forma ágil. Planejamento de longos prazos não têm mais sentido. Há uma máxima do exército prussiano que diz que “nenhum planejamento dura até o contato com o inimigo” e isso é verdade. Há outra do exército norte-americano que diz que “entre o mapa e o terreno, fique com o terreno”, se você está vendo algo acontecer, confie mais em seus olhos do que em um papel com planejamento.

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